互联网巨头都在做生态喊生态，那么什么是生态呢？马化腾说生态就是把半条命交出去，交给合作伙伴；美国上市后的马云一再向投资者强调，阿里要打造一个生态系统而不是一个帝国，必赢官网因为帝国迟早是要消亡的，只有生态会生生不息；小米手机成功后，雷军号称要投资50-100家小米生态链企业，打造软件+硬件+互联网服务的生态系统；后起之秀乐视喊得最绝，必赢官网号称自己是中国第一家“互联网生态企业”，高调邀请马蔚华成立乐视生态研究院，言下之意对BAT的生态属性并不认可。反观功成名就的BAT对乐视的生态常常面有不屑，谈到下一个阶段的挑战者，也是轻飘飘地提一下小米、京东，好像乐视并不存在。那么问题来了，他们的生态与乐视有何不同?为什么互相瞧不起？

　　让我先来定义一个能满足巨头们最大公约数的生态，便于我们在这个基础上继续讨论。

　　所谓生态首先要具备基础设施的特点，极大地提高经济运行的效率。人类社会进步的历史，就是一个基础设施不断创造不断叠加的历史，城市居民收入比农民高，因为他们能够在城市的基础设施的基础上高效的协作，北京的房价高，跟北京基础设施的投资密度大有直接的关系。一个互联网公司的平台够不够基础设施的格，很简单，关门、断电一小时，如果千万人的生活、生意受到影响，那么恭喜你，你的公司已成为社会公众的基础设施。

　　所谓生态的第二个特点，一定是满足了很多以前没有满足的社会需求，比如搜索，满足了人们对信息的需求，比如淘宝，满足了寻找商品和服务的需求，被誉为万能的淘宝，更牛逼的FB、微信，将人类社交的欲望推向了新的高度。

　　所谓生态的第三个特点，就是双边市场，用户越多，商家越多，巨量的流量成就了众多的第三方合作伙伴，改变了他们的营商环境，阿里生态中的淘品牌、腾讯生态中的游戏开发商、移动梦网曾经的SP是几个典型代表。

　　所谓生态一定是自进化的，不断地出现新物种，产生新能量。比如微信生态中长出了微信支付、微信红包、公众号，淘宝生态孕育出天猫等等。用今天的微信和三年前的微信做个对比，我们会惊讶于进化的力量，感受的数字生态的伟大。每一次进化都会产生巨大的生态红利，赋能于每一个生态参与者，带来生态总体价值的提升。生态的竞争既有DNA的原因，更是进化速度的竞赛，欧洲的殖民者能够战胜印第安人，不在于DNA的差异，而是生态的层级。

　　定义了生态的几个基本特点，让我们再来理清另一个基本概念，第一代互联网和第二代互联网，即互联网+与+互联网，第一代互联网是信息的互联网、娱乐的互联网、社交的互联网、电商的互联网，也几乎可以通而称之为平台的互联网，BAT为代表，第二代互联网是产业的互联网、跨产业的互联网，以乐视、京东为代表，即在新的基础设施的条件下重新设计产业的产品形态、业务边界、商业模式、合作规则、沟通方式，进而达到已有产业的升级和重构。相关论述详见本人5月18日发表的拙作《乐视玩得是产业互联网+互联网营销》，这里不再赘述。

　　说到这里我要批评一下“互联网只是个工具”的说法和“科技企业”的概念，互联网技术是工具，但互联网巨头们构筑的生态系统已经成为这个时代不能拒绝的基础设施，想象一下你能拒绝搜索吗？你能拒绝微信吗？拒绝搜索将使你获取信息的效率大为降低，拒绝微信就是拒绝与你的客户、朋友一起进化。我经常说只用易信拒绝微信会降低电信员工的智商，因为易信与微信的区别完全不同于电信手机与移动手机的区别，没有互联互通那一说。科技企业过去是后台2B企业，今天的科技企业很多是前台2C企业，价值完全不同，不能混为一谈。领先美股的FANG，脸书、亚马逊、奈飞、谷歌，全是互联网生态公司，虽然拥有顶尖科技，没有一家愿意干过去的科技企业的活，对人类的梦想，一个比一个大，用巴菲特老先生过去的眼光与看待今天的互联网生态公司，你会与有史以来最伟大的故事失之交臂。

　　平台型互联网生态与产业互联网生态的互相瞧不起，更多的是平台型的巨头对产业互联网新秀的不认可，相对于BAT们架起服务器编编代码就财源滚滚的商业模式，乐视京东们又是造电视又是建物流的确显得傻大黑粗，说到这我们就不难理解去年的马云了，为“京东注定是个悲剧”闲聊公开道歉的话音未落，回过头在内部大会上以“祝那个八万人的公司好运”来嘲讽京东模式之重。时代的变化如此之快，真的让人搞不清楚，是商业的演进让无比聪明的大脑有了片刻的停顿，还是利益的固化蒙蔽了如日中天的战略家的视野。其实，乐视京东们既然做的是产业互联网，产业的本质还是躲不过去的，在我看来，掌控电视和物流不但不能回避，反而要蒙眼狂奔，冲破规模和服务的瓶颈，才能迎来生态经济的门票，具备与平台生态巨头同台竞技的机会。当然，市场对国内产业互联网的质疑不是没有道理，毕竟他们的盈利能力与巨头们还不在一个档次，考虑到互联网进化之快，我也不想对他们的未来给予量化分析，只从五个视角谈谈两种生态的不同，期望对读者的观察有所启发。

　　第一，开放的闭环还是闭环的开放是平台互联网生态与产业互联网生态最大的不同，后者是运营主体，以用户为中心；前者定位为平台提供者，实际上是以服务合作商家为中心的，平台对生态系统的商业行为只负责有限的监管责任。前者的优势在于能够迅速满足不同合作伙伴的接入需求，迅速地积累客户和合作伙伴；后者的着眼点在于对产业链垂直整合、价值重构进而保证面向客户的极致体验。谈到这个话题不能回避的是阿里和京东的比较，普遍的观点认为阿里是成功者，京东还在烧钱，其实阿里是钱够多、进化的够快，B2B体系孵化了淘宝，淘宝体系孵化出天猫、支付宝，整体体系再孵化出阿里云，完成马老师描绘的五个体系构成的综合生态，在此基础上通过一系列眼花缭乱的流量型标的（如微博，众多的媒体）的收购构成相对完整的数字王国。但仔细分析我们会发现，作为核心版块承担B2C重任的天猫，得到如此雄厚的流量的滋养，其增长率和新增用户活跃度远远落后于京东，问题的关键是客户体验，京东的客户留存率遥遥领先，这跟市场上的口碑是一致的，起决定因素的是模式，模式是生态的DNA，即使马老师巨资拉来苏宁也是不可能改变的。产业互联网生态把客户体验做到极致的，是亚马逊和苹果，亚马逊刚刚获得美国用户评比的最有信誉公司第一名，库克为了保护用户的隐私敢于叫板FBI，中国的互联网公司与他们比起来还差的很远，在这里我要表扬的是微信的张小龙，正是由于他对用户体验近乎疯狂的追求，对腾讯体系内特权诉求发自内心的厌恶，保证了微信沿着无处不在的连接的定位顺利前行。相对于贾跃亭，我更担心刘强东，在马老师排山倒海的阵势前，能否保持初心，砥砺前行。

　　第二点我更愿意认为是价值观的不同，一个根植于丝，一个着眼于中产。按说这是在专业性的分析文章中不该讨论的问题，但不提价值观，我解释不了谷歌为什么打不过百度，我说不清楚为什么美国没有阿里模式。我坚信我们中国经济有未来，我坚信我们会有越来越多的人进入中产，但当我搜肠刮肚想找一个词描述我们中产前的状态，考虑到去年股灾中被洗劫的中产的感受，考虑到雷洋刚刚足浴死，我想丝是最准确的，我想说的是，尽管不好听，过去二十年，丝文化是主流文化，其特点是只讲结果，不问过程，不论是非，甚至有些不择手段，坚信历史由胜利者书写。丝的典型形象是用着盗版软件的IT男、挎着A货LV包的虚荣女、用着小米骂果粉的手机控、把百度推荐是不是广告讨论了八年的工商总局官员、甚至是法国LV专卖店大街上拎着一堆奢侈品纸袋的大妈，这也许就是外国佬眼中的我们的形象，没办法，这就是现实。道理不多讲，说几个BAT的案例，一个是我的朋友著名IT媒体人方兴东前几天发的一个朋友圈：刚刚用百度下载一个软件，任是我如何谨慎小心，一步步努力排除陷阱，最终依然被不知不觉装入了百度下载助手、百度导航栏和百度浏览器。普通用户如何能够幸免？这种低劣的手段和举措难道真的就没有任何部门、任何规则和任何法律来制约吗？第二个案例2010年计算机世界报28期封面：标题“腾讯”，其中一段文字描述“腾讯几乎不会缺席任何一场互联网盛宴，它总是不疾不徐地跟随，然后悄无声息地出现在你的背后，他总是在最恰当的时候出来搅局，让同业者心神不定，他总是在时机成熟时，决然地露出终结者的面目”。最近，新三板挂牌企业上海爱上鲜花在公开转让说明书中披露，该公司在淘宝、天猫、京东刷单三千多万，占销售额42%；国际反假联盟（IACC）取消阿里会员资格，因为部分会员认为阿里平台是全球最大的假货市场。我再次声明，这一切的一切不仅仅是BAT的错，这是我们和BAT包括市场监管者共同作用的结果，这种平台互联网生态本身内生的恶性机制通过丝文化得到了放大，我们利用了它，它也利用了我们。我只所以期待产业互联网生态能够着眼于中产，是因为他们不仅仅是后来者，能够享受巨头们构造的基础设施，吸取他们的经验和教训，更重要的是这种生态内生的需要注重客户体验，内生的需要保护知识产权，市场环境也今非昔比，消费升级品质消费已经来临，至于这种生态的期待能否成为发展的必然，还要看掌舵者是否言行一致，努力践行。

　　第三点是生态构建的难易和资产的轻重不同，相对于平台巨头，产业互联网生态的打造无一不是重资产长周期，他们要背起沉重的行囊，忍受长时间寂寞艰苦的跋涉，冲破服务和规模的瓶颈，才有可能走向生态发展的坦途。全球最典型的案例是亚马逊，贝索斯不顾华尔街的反对建设物流区域中心，自己掌控物流节点，有十年时间将物流站运营费用比从30%降到10%，再将物流服务开放给第三方，让他们在各个环节为亚马逊创造收益并给予销售分成。国内的典型是乐视，三年前宣布进入电视行业，股价连续大跌，说明市场对重资产模式的担忧，但短短三年，凭借步步领先的战略和令人发指的执行力，重构了电视产业链并登顶电视机月度销量冠军，由于始终坚持以用户为中心，而不是以竞争对手为中心，乐视的电视始终坚持高配置，新一代超4的配置竟然已经接近游戏主机的能力，想象一下美国的大屏游戏市场占游戏市场45%，乐视很可能在颠覆电视产业链的同时，连游戏产业链也一块颠覆了。乐视电视的突破让市场认识到电视的价值和在智慧家居中的核心位置，对于大多数以电视为生的厂家，跟乐视的差距已经不止一两条街，明智的选择是走TCL式的合作路线，死磕销量已毫无意义。

　　第四点是生态合作的对象不同，用KK们的长尾理论的模型，平台互联网生态更适合承载长尾，产业互联网生态更善于抓住头部的主要部分。比较典型的例子是美国的Netflix与youtube,Netflix作为视频产业链垂直整合的开创者，坚持会员收费模式，去年宣布每年投资50亿美金购买和自制内容，其视频流量已经接近美国夜晚互联网流量的三成，youtube是全球最大的免费视频分享平台，把视频分享做到了极致，对完善谷歌的搜索产业链发挥了很好的作用，很显然，Netflix主要是专业的长视频服务收费会员，youtube流量更多是众多的短视频，盈利靠广告和谷歌的搜索变现。回到国内，由于免费模式的思维习惯，大家往往简单用流量的大小来衡量公司的价值，乐视也经常因为流量排不上前3受到质疑，其实视频行业已经极为复杂，会员的流量与免费的流量，手机的流量与电视的流量，价值都是不同的，简单的类比意义不大。

　　第五点不同是线下赋能的不同，线下赋能应该包括两块，一个是O2O，一个是线下场景赋能。两年来O2O创业的一地鸡毛证明了平台生态的O2O大多数时候是个伪命题，阿里的淘宝村、淘宝县我更愿意看成是一种营销造势，相对来讲，京东、乐视、亚马逊、苏宁们的线下店面仍在稳步向前，充分说明垂直整合的产业生态才是O2O的关键因素，毕竟店面是有房租和人员工资的刚性成本，装是装不了的。场景赋能进入中盘的是支付宝和微信支付，拓展神速的是滴滴，空间巨大的是乐视。通过给线下的消费场景赋能，微信支付和支付宝丰富了自己的数据资产，为金融产业链2B2C两个方向的拓展创造了条件。滴滴通过线下赋能迅速地进入交通的细分市场，商务用车、旅游BUS、单位用车等等。乐视拥有以内容和硬件为代表的完整生态，与线下场景具有更多更深的化反可能，开启“霸屏、霸墙、霸眼球”模式。与酒店合作，生态进入房间，酒店获得电视服务入口；与酒吧合作，生态进入酒吧，提升客户留存消费时间；与海底捞这样的品牌餐饮深度合作，客户在等位时欣赏视频，玩大屏游戏，消费一定金额送会员服务，拓展生态用户；与服装品牌合作，模特的展示视频既可以支撑店面又能上电视购物；与体育场馆合作，深度改善场馆的通信环境，让场内用户有更多视角，更多参与的方式，现场与直播互动起来，提供超值体验；还有即将推出的生态专车。这里提到的场景，很多乐视已经在做了，这也许就是他们提倡的每个人每个生态伙伴”生态理想国”，回头看，冠名五棵松体育中心为乐视体育生态中心是生态向体育场馆赋能的样板；收购世贸商业地产，投资30亿给市场做一个生态向大型商业地产赋能的样板，可见乐视生态场景赋能的空间之广，野心之大。

　　第六个不同，生态国际化的可能性。BAT的国际化乏力一直饱受诟病，内战内行外战外行成了普遍现象。原因不外乎几点，一是国内市场太好太大，外面的钱相对难赚。二是技术的厚度不够，营销更为擅长。三是平台互联网生态天生的厚度不够，丝文化的很多玩法国外并不可行。当人们羡慕谷歌做人工智能嘲笑百度做外卖的时候，有没有想过，换了你是李彦宏，绝大多数情况下可能还没有他做得好。不过也不用着急，产业互联网巨头天然具备国际化的基因，中国市场残酷厮杀出来的企业家不会放过这个机会，他们会沿着任正非、李东生们的步伐更快地征服世界。刚刚瞄了一眼滴滴程维的演讲稿，在东南亚等很多市场滴滴已经超过了Uber，库克的10亿美金投资也能说明问题。乐视手机在印度市场短短四个月夺得线上销量第一，美国硅谷办公室面积超过BAT，据说还要买雅虎很大一块地，充分证明贾跃亭的全球化的梦想之狂。也许再过五年，真能如老贾所言，中国的互联网生态企业带领中国制造打败欧美日韩的巨头，真正的令人信服地征服世界。